Семь лет назад я работал начальником группы пуско-наладки, ремонта и обслуживания одного предприятия высоких технологий с очень богатым спектром разнообразного нестандартного оборудования. Я приобрел хороший опыт ремонта и наладки механических, электрических и электронных устройств.

В нашей области основным параметром качества специалиста является время установки «диагноза», что случилось с оборудованием и выработки наилучшего способа ремонта или регулировки. Я ввел правило, что если техник или рабочий в течение первых 15 минут не могут принять самостоятельного решения, они должны проконсультироваться по телефону с двумя – тремя специалистами более высокого уровня или со мной.

По началу чуть ли ни после каждого такого звонка эти специалисты или я шли на место происшествия, там разбирались и давали указания по устранению неполадки. Но постепенно выработался опыт решения большинства возникающих ситуаций без посещения нами места остановки оборудования. Это произошло в результате улучшения уровней открытости, коммуникабельности, взаимопонимания и взимообъяснения обоих сторон.

Другим очень важным и позитивным последствием этой практики стал значительный рост профессионального уровня техников и рабочих. Общаясь с нами они приобрели опыт самостоятельного устранения не только текущих ежедневных проблем, но и ряда, не часто возникающих нестандартных ситуаций.

Тогда я первый раз пришел к пониманию, что эффективный хорошо организованный дистанционный менеджмент способен на порядок увеличить качество и количество выпускаемой продукции.

Когда же я познакомился с возможностями и перспективами развития компьютерно – коммуникационных систем мне стало понятно, какой тип бизнеса я организую в ближайшем будущем. Это будут сети обычных простых бизнесов, управляемых дистанционно мною и моими заместителями.

Ни каких, освобожденных от конкретной текущей работы, «надсмотрщиков» за персоналом не будет. Опытные рабочие наряду с выполнением своей основной работы будут нести некоторые функции линейных менеджеров и контроллеров. Каждый рабочий будет уметь пользоваться современными компьтерно – коммуникационными системами и посылать информацию о текущей рабочей ситуации на центральный компьютер. Он так же будет иметь возможность общаться дистанционно со всем персоналом, включая меня и моих заместителей для принятия быстрых, оптимальных и эффективных решений.

Рабочие будут взаимозаменяемы, т.е. способными работать в идеале на любой или на большинстве операций. Все рабочие будут уметь проводить некоторые виды технического обслуживания, ремонта и регулировки оборудования на котором они обычно работают. В случаях за приделами их компетентности они будут получать дистанционные консультации с использованием компьютеров с видеокамерами по пелефону от инженерно – технического персонала. Если после такой консультации проблема не будет устранена техник приедет на объект и устранит ее.

Первым моим приобретением стала маленькая автозаправочная станция, работающая круглосуточно 7 дней в неделю, как и положено в этом бизнесе. Я не уволил ни кого из рабочих, но попросил их быть более вежливыми, внимательными и коммуникабельными с клиентами, быть открытыми и готовыми к постоянному обучению разным интересным вещам.

Первый месяц я практически жил на станции и приобрел понимание большинства особенностей и нюансов этого бизнеса. За это время мне удалось наладить открытые, доверительные отношения с персоналом.

Через три месяца я сделал некоторые изменения в рабочем расписании. Моя цель была усилить коллектив в часы пик , с 7: 30 до 8 : 30 утра и с 5 : 30 до 6 : 30 вечера в будние дни и с 8 : 30 до

9 : 30 утра и с 6 : 30 до 7 : 30 вечера по уикендам. Для этого половина ночной смены стала начинать работу в конце вечернего времени пик и заканчивать в конце утренних часов пик. Другая половина ночной смены выходила на работу в начале вечерних часов пик и заканчивала работу в начале утреннего времени пик. Дневная смена начинала работать за час до наступления времени пик и заканчивалась через час после него. Рабочие работали три дня в дневную, далее после трех дней отдыха следовало 3 ночных смены, и.т.д. Продолжительность дневной смены была 13 часов, а ночной – 14 часов, включая 1 час перерывов на прием пищи.

Через нескольких месяцев стало ясно, что эта реорганизация увеличила объем продаж бензина на 12%. Рабочие получили небольшую прибавку в заработке и свою первую «премию» от меня в виде трех выходных дней через каждые три дня работы.

В то же время на ранних стадиях становления своего предприятия я обучил рабочих производить качественное техническое обслуживание, рутинным видам наладок и устранения неполадок оборудования и некоторым видам

ремонтно-строительные работ.

Я научил их пользованию компьютерно коммуникационными системами при поиске и заказе сменных запчастей, внесению в компьютер всей текущей информации о своей работе и.т.п., а также при получении совета от меня, когда они были не в состоянии решить проблему. Я показывал им, как принимать самостоятельные оптимальные решения, относящиеся к общим рабочим ситуациям. Последний месяц этой переподготовки, находясь для страховки на станции, я старался общаться с персоналом преимущественно через средства дистанционной коммуникации – пелефоны, пейджеры, электронная почта, отрабатывая ситуацию успешной работы персонала при моем будущем отсутствии. Таким образом я добился высокого уровня профессионализма, самодостаточности, взаимозаменяемости и ответственности от всех рабочих. После этого я стал оставлять персонал без своего присутствия на все более продолжительные периоды времени, оставаясь в постоянном контакте с ним и готовности помочь решить любую проблему.

Станция все более успешно работала, оставляя мне все больше свободного времени для размышлений. Я вдруг понял, что используя современные коммуникационные технологии смогу стать похожим на режиссера, ставящего во многих театрах разные спектакли, которые идут потом без его участия годами, вызывая аншлаги.

Следующими «театрами действий» были купленные мною две мастерские по ремонту автомобилей и ремонту, обслуживанию и установке холодильного оборудования и кондиционеров. Принципы налаживания работы и отношений с персоналом остались те же, но только через год напряженной работы я понял, что знаю эти бизнесы достаточно хорошо, что бы переходить к дистанционному менеджменту.

Я управлял персоналом в той же манере, как делал это в хайтеке и на своем собственном первом предприятии, но с одним дополнением. В первый год я обратил внимание на двух человек, одного из автомастерской и другого из мастерской по кондиционерам и холодильникам. Будучи профессионалами высокого класса они были так же людьми открытого типа, любящими и способными доходчиво и эффективно передавать свой опыт и знания другим рабочим, показывая, как решаются те или иные технические проблемы.

В один прекрасный день я рассказал им о своих планах организовать сеть различных бизнесов, управляемых дистанционно супер эффективной командой взаимозаменяемых менеджеров. Я сообщил им, что я рассматриваю их, как первых членов этой команды. Как пример дистанционного менеджмента я показал им свою заправочную станцию, которая к тому времени работала очень успешно не требуя от меня много времени и внимания.

Первое их задание было за 3 – 4 месяца глубоко и эффективно обучить друг друга своим профессиям. Они должны были так же перенять у меня навыки дистанционного менеджмента, поскольку я уже начинал вводить его и на двух своих новых предприятиях.

Я изменил так же их рабочее расписание. Одну неделю авторемонтник работал по 12 часов в день, а другой профессионал работал вместе с ним, перенимая опыт и обучаясь всем нюансам его дела. На следующей недели они менялись ролями в другой мастерской. При этом они находились со мной в постоянном диалоговом контакте по средствам компьютерно – коммукационных систем и имели хорошую возможность перенять у меня конкретный опыт руководства на расстоянии и принятия решений.

Через три месяца, когда коллектив адаптировался к моей дистанционной манере управления, я предложил рабочим взаимодействовать с двумя новыми менеджерами, и не стесняясь обращаться ко мне если проблема остается нерешенной.

Так в течении следующих четырех месяцев я и мои новые взаимозаменяемые менеджеры выработали и отшлифовали систему дистанционного взаимодействия и управления этими двумя предприятиями. Освоить дистанционное управление заправочной станцией для людей их технического уровня, поверивших в новую систему готовых внедрять ее повсюду, при моей поддержке и обучении было уже не трудно. На это ушло еще 3 месяца.

В течение следующего года я приобрел еще 3 автозаправочные станции, одну авторемонтную мастерскую и ресторан на высокоскоростной магистрали недалеко от одной из моих заправок. Везде я внедрил систему дистанционного менеджмента. Большую часть времени я проводил в своем ресторане, вникая в новый для себя бизнес, а мои новые менеджеры руководили всеми остальными моими предприятиями, находясь в постоянном контакте со мной.

Так же, как и на других своих предприятиях, первоначально я ничего не менял, а только изучал все особенности и аспекты этого бизнеса, читал много соответствующей литературы, широко пользовался Интернетом, консультировался с высококвалифицированными специалистами.

Моим первым решением было не производить существенных изменений в меню, а улучшить качества приготовления, внешнего вида блюд и обслуживания посетителей.

Я взял нового шеф-повара, человека работавшего в самых разных профессиях, в основном ресторанного бизнеса. Это был непоседливый человек, который любил перемещаться по свету, он работал долгое время в США, Европе, Азии и на Ближнем востоке. Он часто терял работу, поскольку быстро, открыто и доходчиво передавал свой опыт другим и становился не нужным. Он так же явно не был человеком, любящим строго регламентированную рутинную работу.

Уже в первые две недели его работы мне стало ясно, что я имею прекрасного шеф-повара и профессионала в ресторанном деле, обладающего творческой натурой, который будет преподносить мне сюрпризы каждый день.

Я показал ему свои предприятия и предложил войти в команду моих менеджеров на условиях, что он обучит меня и моих менеджеров всему, что знает сам в рестораном бизнесе. Одновременно он должен был взять на себя руководство рестораном используя свой богатый опыт и мою систему управления.

Он согласился и через пять месяцев мой ресторан имел великолепную кухню, прекрасное обслуживание и широкую взаимозаменяемость персонала, включая менеджеров. Сказать по правде, я видел что мы больше не зависим от этого человека. Он честно и открыто передал нам все свои профессиональные навыки и результатом была все возрастающая популярность и посещаемость нашего ресторана.

Но я не хотел, чтобы этот человек снова потерял работу из - за позитивных особенностей своего характера – открытости, коммуникабельности, умению и желанию передать свои уникальные профессиональные навыки и знания другим людям. Кроме того я увидел - что бы сделать из хорошего технаря хорошего ресторанного профи требуется 5 месяцев. Теперь меня интересовало обратное, как из ресторанщика сделать технаря.

Я изменил его рабочее расписание. Теперь одну неделю он работал, как шеф ресторана с полной ответственностью за свою работу с параллельным полным доступом в систему наших переговоров по управлению всеми предприятиями, правда пока без полновесного голоса. Следующую неделю он активно обучался при эффективнейшей добросовестной помощи меня, моих менеджеров и всего персонала.

За первых 3 месяца он освоил все виды работ и руководство автозаправочными станциями, за следующие 6 месяцев стал профессионалом автосервиса и еще через полгода освоил ремонт и установку рефрижераторов и кондиционеров.

Таким образом через 15 месяцев я имел еще одного полного и эффективного менеджера в своей команде. За этот период я приобрел еще 3 ресторана.

Так же, как и в первом ресторане я начал не с радикальных изменений в меню, а со значительного и быстрого улучшения вкусовых и внешних качеств блюд, качества обслуживания клиентов, расширения взаимозаменяемости и дистанционного эффективного взаимодействия персонала.

Кроме того я организовал широкую продажу наиболее популярных в моих ресторанах блюд в виде “fast-food”. Эти блюда упаковывались в фирменные коробки, содержащие рекламу всех моих предприятий. Я установил автоматы по их продаже на своих авторемонтных и автозаправочных станциях и это принесло большое увеличение числа клиентов и дало хорошую прибыль.

Сегодня я владелец многих различных бизнесов: 7 ресторанов, 4 автозаправочных станции, 3 магазина, 2 авторемонтные мастерские, предприятие по ремонту и установке кондиционеров и холодильников. Все эти бизнесы успешно развиваются и приносят хорошую прибыль.

Я предпочитаю работников, которые любят периодически менять род своей деятельности и место работы. Если к примеру официант из ресторана хочет стать слесарем по ремонту автомобилей, у него есть такая возможность. В этом случае одну неделю он работает в ресторане, а другую учится в авторемонтной мастерской. Когда он заканчивает обучение новой специальности, то может поочередно неделю работать на новой работе и неделю на старой. Я так же провожу постоянную ротацию работников с одного места работы на другое. Это дает высокую взаимозаменяемость и улучшает профессиональный уровень работников, повышает надежность производства.

Все мои люди в рамках их функциональных обязанностей способны к самостоятельной, ответственной и качественной работе без разного рода «контролирующих надзирателей». Команда руководителей состоит из четырех абсолютно взаимозаменяемых менеджеров. Система дистанционного менеджмента функционирует настолько хорошо, что даже один человек из этой команды может управлять всем моим бизнесом несколько недель, исключая небольшое количество особых непредвиденных ситуаций, когда он нуждается в помощи других членов нашей команды.

 

Я думаю, что «ППРД-ППСД СИСТЕМА» полностью совместима с моим методом дистанционного менеджмента. Интуитивно я делал и продолжаю делать что-то похожее, когда отделяю дни работы от того же количества дней отдыха или учебы своих рабочих и менеджеров. Персонал автозаправочных станций поочередно три дневные или ночные смены работает и три дня отдыхает. Похоже, что в решающих или критических ситуациях переход к такой двухфазовой системе может быть очень эффективным.

В результате высокого качества работы моих менеджеров и всего персонала в течении двух последних лет у меня стало оставаться все больше времени, свободного от решения текущих задач. Я использовал его на осуществление технической модернизации всех предприятий и на приобретение деловых и дружеских контактов с важными и интересными для меня людьми. Общение с ними дало мне новые идеи, знания и информацию, которые нельзя приобрести ни из какой книги. Сегодня моя голова полна новыми проектами и идеями, и у меня есть много предложений от уважаемых и серьезных людей инвестировать деньги в мой расширяющейся бизнес.

Я начал понимать ценность и огромные перспективы длительных периодов свободного времени в руках у активного и творческого человека. «ППРД-ППСД СИСТЕМА» дает такую же возможность – быть свободным от рабочей рутины значительные периоды времени каждому моему менеджеру и рабочему.

Я намерен перевести весь свой бизнес на четырехнедельный вариант новой системы с возможностью всегда ввести в дело всех своих менеджеров, если этого потребует обстановка. Система дистанционного менеджмента позволяет уже сегодня осуществлять подобные мероприятия.

Такой переход принесет:

а) Возможность сохранять мозг и душу свободными от рутинных, текущих рабочих проблем значительные периоды времени. Вместе с тем весь персонал от менеджера до рабочего должен научиться если потребовалось быстро включиться в решение острой рабочей ситуации и быстрому выходу из этого мобилизационного состояния.

б) Хорошую возможность для моих менеджеров развивать свою творческую индивидуальность, возможность достижения более высокого образовательного уровня, возможность реализовывать свои собственные бизнес идеи, как это было у меня 7 лет назад. Они могут быть уверены в моей абсолютной поддержке таких инициатив, если я увижу там полезность и если они не принесут ущерб моим предприятиям.

в) Мои работники уже сегодня получают на 15% - 20% больше, чем работники в аналогичных сферах бизнеса у других хозяев. Теперь в добавление к этому они будут получать еще и двухнедельный отпуск каждый месяц. Это будет очень хорошим и возможно важнейшим стимулом для их высококачественной, осознанной и ответственной работы.

г) С одной стороны мои работники видят, что я очень доверяю и уважаю их, давая возможность самостоятельной работы «без надсмотрщиков» в отличии от других хозяев. С другой стороны тот факт, что бизнес каждый месяц по две недели может успешно работать и без нас будет постоянно напоминать каждому, что незаменимых людей нет.

д) Мои менеджеры и я очень успешно управляют всеми предприятиями дистанционно, инициативно и я бы сказал весело, в то время, как рабочие остаются на месте, выполняя изо дня в день повторяющуюся работу. Эта разница несколько обижает некоторых из них. Мне кажется что нахождение вдали от работы и связанных с ней переживаний по 2 недели в месяц решит и эту проблему.

е) В свободные периоды времени у персонала появится возможность заняться самой разнообразной деятельностью. Они могут даже организовать свой собственный малый бизнес, связанный с моим, используя мою помощь, поддержку и консультативные советы.

ж) В течении двух недель рабочей смены люди будут работать со стопроцентной отдачей, максимальным качеством и прекрасным настроением, какое бывает у людей после возращения из прекрасно проведенного очередного отпуска или перед уходом в него.